ERP项目实施方 可曾有话要说.doc

ERP 项目实施方 可曾有话要说 常见的报道中，为‚成功上线‛报喜的厂商比比皆是，用户现身说法市场可见，惟独实施方总是三缄其口，甘做幕后英雄。难道他们，就不曾有话要说？ 缔造一个成功 ERP 项目的要素有很多，实施，则无疑是这些要素的重中之重。常见的报道中，为‚成功上线‛报喜的厂商比比皆是，用户现身说法市场可见，惟独实施方总是三缄其口，甘做幕后英雄。难道他们，就不曾有话要说？ 就在埃森哲与中国海洋石油总公司（简称中海油或 CNOOC）签约负责实施 SAP R/3 ERP 系统后，笔者有幸采访了参与这一项目的埃森哲（中国）资源行业总监李忠宝先生。 揆情度理搞实施 坚持‚统一平台‛原则 在采访前的准备工作中，笔者了解到早在 2001 年，埃森哲就做过中海油的信息化咨询方案。但在当时，中海油选择了先上 MRO 的 EAM(企业资产管理 )而不是 ERP。此后，中海油又陆续引入了用友的集团财务软件等管理信息系统。 埃森哲如何看待中海油的信息化进程？又打算怎样让 ERP 系统整合已有的异构平 台呢？ 这是笔者抛出的第一个‚烫手山芋‛。 ‚将来怎么对待中海油现存的系统，在给中海油提项目建议书的时候，我们已经提到具体的方法。其中，很简单也很明确的一个基本原则 —— 这个功能在ERP 系统里面有的，那么对不起，即使原有系统里也有也得尽量用新上的 ERP 系统去取代；如果这个功能在 ERP 系统里没有，而且是业务必需的，那么我们就努力保留原有系统的这一部分功能，并且实现和 ERP 系统的整合。这不仅是埃森哲的原则，也是中海油‘统一平台’思想的体现。‛ 中海油在整个石化产业链中属于上游，业务主体是勘探生产 ；包括海上钻井平台在内的庞杂大型设备是公司最重要的‚家当‛，公司的主要运营成本也是用于对这些设备进行维护、管理。反复斟酌后，中海油在 2002 年 1 月与 MRO 公司签署了 EAM 合同，并与安达信、 Oracle、 MRO 共同实施中海油生产财务管理改进项目（ PFMI） —— 该项目覆盖中海油在天津、秦皇岛、湛江和文昌的 4 个产油基地，涉及海上钻井平台、零配件仓库、油库、石油处理厂、总部控制室等多个部门，并与公司的财务系统实现了无缝连接。中海油的 EAM 系统采取以分公司为数据管理中心的模式，总部只保存统计汇总和决策信息，生产现场和 海上平台则通过远程访问分公司数据库来完成