采购代理机构内部的项目管理.doc

采购代理机构内部的项目管理 一、 处境与管理现状 在市场经济中，采购代理机构常会受到市场风险、经营风险和管理风险的内外夹击。市场风险和经营风险是外部的，有时是非常严峻的；管理风险是内部的，隐而不现的，因而其危害更为可怕，它不仅会使采购代理机构收益下降，市场份额减少，而且更为严重的是它可能使采购代理机构陷入法律诉讼的窘境。因此，采购代理机构要想在市场竞争中健康、稳定地长足发展，建立、健全自身的内部管理制度，降低管理风险可谓是关键，也只有这样，才能增强抵御外界冲击的能力。 但是，采购代理机构作为自负盈亏的经济实体，出于在激烈竞争中自身发展的需要，其往往最为关注的是业务的拓展和收益的增加，在内部管理方面，虽也制定了种种规章制度，如信息质量控制制度、采购规程等，但这些仅能满足最基本的管理需要，并且从执行结果来看，也常因缺乏专人管理，在采购代理机构业务繁忙时而流于形式。所以，从目前来看，采购代理机构的内部管理状况通常存在如下两大缺陷：一是管理内容简单，管理层次肤浅，仅满足于法律规定的最起码要求；二是管理内容零散，未形成一个统一的体系，管理形成的信息尚不能为决策服务。 二、 项目管理 及意义 为改变上述局面，采购代理机构需要一种更为行之有效的管理模式，这种管理模式，必须具有如下功能：能进行风险管理，以降低采购代理机构的执业风险；能对机构内的执业人员的行为进行监控，以使其执业行为和结果符合政府采购法律规定的要求；能利用在项目管理中产生的有用信息为采购人提供最佳服务；能为采购代理机构自身的决策提供依据；能在业务繁忙时，为采购代理机构的时间安排提供参考标准等。 所谓项目管理，它是由专人进行的专项管理。专人管理，使管理工作由懂得业务且经验丰富的人士来进行，不仅提高了管理的层次和深度，而且亦使各项 管理制度的实施不再流于形式。专项管理是指在将采购代理机构的所有项目纳入统一管理、统一规范的前提下，结合采购代理机构的经营管理策略，根据重要性原则，对重要项目实行专门管理，形成关键控制点，在管理中做到有的放矢。良好的动态的项目管理，可以变成采购代理机构拓展市场、稳定收入，同时又降低风险的双刃剑。 三、项目管理的实际操作 在项目管理的实际过程中，根据采购代理机构管理层的需要，可以进行如下三个层次的管理。 层次一：区分业务性质，在实行全面基本管理的前提下，加强针对性管理，降低风险。由于采购代理机构的