工业设计团队项目绩效管理.doc

工业设计团队项目绩效管理 摘要 工业设计整体的管理基础薄弱，国内由于工业设计的起步较晚，对于设计的绩效管理也较少有人研究过。近年来，由于集成产品开发模式（ IPD）的不断推广，工业设计部门与其他部门之间结合得更为紧密，因而，如何考察与提高工业设计部门的绩效逐渐受到人们的重视。在进行绩效管理时应该从战略的高度帮助整个团队建立卓越的绩效管理体系，打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，从而做到切实提升团队的执行力和总体绩效。关键词 ID 项目 绩效管理 PBC 1 工业设计绩效管理综述 绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅导和提升员工绩效的过程。绩效管理不仅仅是评价方法，更是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。所以，作为一个有效的工业设计主管，他必须完成三项职责： 1、指导 ID 设计师建立明确的工作目标。 2、监督设计团队的设计绩效并指出和帮助设计师解决问题。 3、在设计项目进展的基础上向其上级汇报有关工作情况。 作为设计主管必须树立这样的理念：下属成功了，作为 leader 个人来说才算是真正的成功。因而，要让下属有尽可能多的发挥空间让他们施展才华。作为规则的制 定者和执行者， leader 的自我管理是一个能否真正贯彻绩效管理的重要方面。在团队工作绩效管理中，作为考核者总是希望能给每个设计师以尽可能客观公平的考评，但是绝对的公平是不存在的，所以，对员工满意度进行测量，并通过绩效辅导及反馈管理使员工对项目绩效结果达到较高的满意度是一个较为合适的解决办法。 完整的绩效管理过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。 ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的 过程。对设计项目工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导致了设计的绩效辅导。 ID 的项目绩效管理原则： 1、结果导向原则。结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个 "结果 "就是 PBC（ Personal Business Commitment）的达成情况。现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果 +行为）导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。2、阶段性原