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尽早管理项目风险 早预测，早准备，降低风险，发现机会。 —— Aaron Smith 风险无处不在。过街、换车道、参加棒球赛、在院子里挖地，做这些事情都有风险。人们对有些风险不以为然，比如过马路 ---反正大部分司机会注意红灯。 项目实施过程中的风险就复杂得多了。你要走的路都没有路标，每一个拐弯处都潜伏着危险。你可能要为诸多意外状况付出代价。但是，战战兢兢地管理项目同样有害无益，因为风险与回报是联系在一起的。所以，风险管理既是一门学科，也是一门艺术 ---一门平衡的艺术，它要求项目经理、项目团队及股东有一定的胆量。 有效的风险管理要求与项目相关的全体人员都积极参与进来，包括项目团队的成员、高层管理者、顾客，项目经理的身份是协调人及记录者。组织必须为风险管理提供一个清晰的流程、工具以及资源。风险管理的成功，有赖于企业打造鼓励员工对风 险进行中肯及随时随地交流的文化，这一点可能是最重要的。通过沟通， "坏 "风险对项目造成的伤害可以得到减轻，而那些蕴藏着意外机会的 "好 "风险则会得到更深层次的关注。 尽早了解风险所在 大多数项目经理都实施某种形式的风险管理。在项目开始时，他们会罗列一张潜在风险及其发生概率的清单，然后继续实施项目。这在国际著名咨询公司Cutter Consortium 的成员蒂姆·李斯特（ Tim Lister）看来是个问题。 李斯特是这么说的： "很多人都会去识别风险，然后继续推进项目的实施。但他们这样做，基本上都是在祈 求神灵的保佑，希望自己能撞上好运气，而不是为应对突发事件积极做准备，或者付出一定的代价，采取一些行动，以规避风险对项目造成的伤害。而这点代价与问题出现以后对项目造成的损失相比是微不足道的。 " 问题常常首先出现在预算上，因为项目发起人会低估风险管理的重要性，进而在风险控制上投入资金不足。李斯特说： "有很多项目之所以推迟完工，或者交付的成果达不到最初要求，预算不足是其中原因之一。我们对项目中的既定活动管理得很好，但是对可能出现的问题应付不足。我还从没见过一个完全按计划进行的项目，总有一些意外情况发生。 " Hulett & Associates 负责人、风险咨询师大卫·休利特（ David Hulett）博士指出，即使手脚被有限的资金困住，项目经理也应该提供相关的文件资料，以证明他们发现的风险确实存在。休利特说： "很多项目计划都是