六大考评缺陷羁绊项目管理.doc

六大考评缺陷羁绊项目管理 由于很多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评 —— 可称为企业考评环境，还在继续“遗传”着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的原因，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联，结果共同导致项目部考评的无效性，项目管理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。 （一）独立性 —— 缺乏整体关联 每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的分业务系统有关系。比如进度指标，设计进度、采购进度等都和工程整体进度（关键线路里程碑进度）没有关系。传统业务可以分解成几个独立的部分 ，在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分，可以完全独立的完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的。然而，对于项目式业务，不可能通过一次性计划分解形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目管理模式了，而是在完成过程中相互影响程度很强，需要较多的计划调整，相互之间需要大量的配合。以上海复斯管理咨询公司曾服务过的 SPEC公司为例，其下属的设计中心及其内部专业室，明知道某些输入参数可能已经变化，故意装作不知，仍然继续进行设计，直到领导通知才停下来，这样，统计其进度时，进度完成的很好，至于变更，则需要 给予这样那样的补偿才行。而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评简直没法再进行下去。复斯咨询组在进行指标设计时，增加了一类总体关联指标，比如项目关联设计进度—— 相对于工程关键线路里程碑进度所对应的设计进度，而在这之上的其它设计进度不计入在内，通过这样的指标，可以促进每个业务单位都关心项目的整体进度、跟着项目整体进度走，从而增加彼此的合作性，有利于项目整体工作的完成。 （二）结果性 —— 缺乏生产管理过程关联 项目生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而反映项目生产管理过程的指标缺乏。在非 项目式的业务下，计划分解后的业务都可以在各业务单位内独立完成，所以，设置结果性指标、采用目标管理就够了。但项目式业务下，项目生产过程中需要大量临时性的变更、协调工作 —— 这些工作都是由项目部完成的，项目部这样做时，如果没有与项目生产管理过程相关的指标，常规部门是不会配合和接受的，大量的协调工作只能由高层领导完成，甚至很多时候只能由总经理去协调。在 SPEC 公司咨询方案中，复斯咨询组为其增加了一类反映项目生产管