企业并购中的人力资源整合.doc

企业并购中的人力资源整合 编者按：企业并购是现代企业成长和扩张的重要途径 ,人则是企业并购成功的关键因素。实现企业并购的战略目标必须对并购企业间的核心人力资源进行战略整合。本文试从构建竞争优势、具体操作实践两个问题出发，对企业并购过程中人力资源整合的几个问题加以阐释。并购前的人力资源整合规划 企业并购不但要注重对方的资产质量与市场质量，尤其要重视其管理团队，即要得到目标企业的关键人力资源（ KHR）。一般而言在尚未决定是否并购时与这些人员接触会被认为是一种“过线行为”。人力资源管理部门此时需要做的是详细了解情况，建立个人档案，建立因企业突然并购使这些关键人员出现动荡的对策预案。最大限度的留下那些稀缺、不可替代的关键人员，他们是构筑企业核心竞争力的灵魂。笔者认为在将近做出并购决定时，需要进行相应的“光明行动”。所谓光明行动是指有必要通过正式和非正式渠道宣传本公司在未来一段时间的发展战略走向，以达到安 定自身、安定目标企业人心的目的。应该看到，此时本企业和目标企业的人员可能会因为无法得到正确信息而造成惶恐和震动。本企业人员因为了解企业，如果企业本身有良好的沟通反馈渠道，问题尚可控制。对像企业人员因为处在信息真空中，极有可能为了个人利益做出跳槽等有碍于企业利益的事。此时我们要引入成本领先的战略观点。一般而言企业在并购时会在争取良好的并购优势、吸引优势人才方面花费大量人、财、物力。企业此时应该有的放矢，将有限的资源投向关键人力资源。通过人力资本的增值效应，在企业未来的发展中获得较于竞争对手的成本竞争优势。 并 购中的差异化战略实施 差异化战略原本是这样一种战略：指导企业提供给顾客区别于竞争对手的产品和服务，以占领消费者。这些目标企业和本企业的员工都是所要争取的“顾客”。只有使他们感受到差异，提升其满意度，才能从根本上成功并购，这是从人力资源本身差异性出发的战略选择。企业中不同层次、不同教育背景、不同能力的员工其本身目标也是不同的。必须根据马斯洛的需求层次理论对员工进行差异化服务，留下那些对企业最为关键的人才，我们的企业才能持续发展。目前企业界强强联合的越来越多，由此出现的一个问题是两个强势文化较难融合，此时需要进行差异化战略。进行强行对接只能引发双方的对抗和碰撞。应该分析企业中目前最关键的战略是什么，从两个企业的文化价值观入手，进行差异化渗入。采取目标分解等措施，分步实施。