浅谈房地产企业的项目进度控制.doc
浅谈房地产企业的项目进度控制 作者:上海攀成德企业管理顾问公司咨询师 房地产行业,众人眼中的暴利行业、热点经济、泡沫产业,正逐渐成为政府、银行、投资机构、企业、学者教授密切关注的焦点,成为学生、上班族、老板们饭前饭后的谈资,可谓备受瞩目。从最开始的“是房子就有人要”到后来的“楼盘被套比比皆是”,市场逐步成熟,消费者逐步理性化;从最开始的“圈地运动”到后来的“圈钱运动”再到最近崭露头角的内部管理变革,房地产企业正逐步成熟,逐步走向理性。随着房地产企业加强自身市场竞争能力的需要,集团管控模式、组织结构、业务流程体系、工程项目管理、人力资源管理等方面的管理变革已经被提上日程。以 下就结合笔者自身的认识,针对房地产开发项目工程管理中的进度控制进行探讨。 进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要,众所周知,项目开工后,房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间,这就要求工程必须在开盘前完成主体施工,在交房前完成项目竣工验收。现实中,房地产公司确能做到上述两点,问题在于目前的工程施工往往是前松后紧,即前阶段超期,后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节,以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价,将问题爆发于物业管理阶段,加大了公司物业管理成本,降低了公司美誉度。那 么,如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢?我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。 一、事前控制 1、合理制定计划 计划是控制的依据,计划制定合理则进度控制成功了一半,计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。 目前的多数房地产企业,尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业,计划制定不受重视,计划的制定过程要么非常粗略,要么以走过场、交差的形式敷衍而过,造成以后的工作混乱。 例如,某地产公司计划制定过程为:领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及 交房时间,然后由副总经理召开项目协调会,确定各部门工作的总体时间要求,即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施,各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重,工程进度控制也就无从谈起。 建议计划制定过程为:项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划,项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划,两部门在计划中必须详细列明