小议项目风险管理之项目经理干什么.doc

小议项目风险管理之项目经理干什么 月初参加了一个西门子管理学院的项目风险管理研讨会，期间对于“美国飞利浦芯片厂着火”案例的分析得到几个在座同事的认同。因为几天的时间里也确实感觉到了很多项目管理人员知识系统的不完整，索性于空闲间回忆一下很久工作中管理项目的心得并结合这些年做商务管理的体会，供刚刚从事项目管理的朋友们借鉴。 另，本文不谈 SWOT、定量分析、菲尔德法等国外引进的种种定量分析方法，但这并不不是说我个人对这些方法排斥，而是在工作中我发现在不了解什么是项目风险管理的情况下空用并盲信定量分析，有时不但不能达到预期效果有时反而会增加项目运作风险。我在外企工作的时间较长，所读书籍中接触的也多为国外的管理模式，因此懂得并理解依靠公司制度、流程管理、定量分析方法等确实在一定程度降低人为因素对项目、公司的影响，但实现这个科学方法的前提是实行此方法的人须对这种方法的原理及相关联的各个专业知识有一定了解，否则的话恐怕只能管理些简单 、单一的项目了。项目运作是如此之复杂，况且一切事物又处于不断的变化之中，怎是几个公式就能概括的 ?! 项目风险管理不是某一个人的事情。同时也不仅仅是人的事情。我们在与项目经理讨论项目的时候，有一些项目经理明显讲自身定位于经理上，总想如领袖般指点江山，带领各部门完成项目的执行、规避项目中的风险。这些人容易犯的毛病是：在职责划分清楚的情况下，确总是有意无意间对相关部门的职责“指手画脚”。这类项目经理往往是比较年轻，又参与过几个大项目管理的。有一定的激情和项目管理的经验。但追其根由，是对项目经理究竟干什么不清楚 、同时不知道如何根据项目实际情况调整自己的工作。我并不是反对项目经理站的高、看的远。而是希望同时能脚踏实地。在现实中，真正需要建立“项目式”组织形式去管理的项目毕竟是少数 (至少在西门子例如京津铁路项目等需要建立项目式组织形式的项目也不常见。在工程土建项目比较常见，但是从我了解的情况来看其项目经理更多的是政治及礼仪方面的，总工程师担负起了 TPM 及项目总经理的部分职责。对于此类项目我了解不多，没有发言资格 )，大部分还是以职能式或者混合式或者矩阵式组织形式出现并已经试用的。况且，即使是项目式的组织架构，一般成熟公 司也有模式遵循，而绝非项目经理渗入项目管理的各个方面。某种程度上说其意义已经超出了项目经理的范畴 (虽然他仍可被称做项目经理 )。比