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小议虚拟团队的管理 购买了福特汽车的顾客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起。这些人员实际上分属福特的 7 个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说、一体化实现以后，他们在面对的好象只是一家航空公司。 除了学习型组织， 90 年代还有一个热点 --虚拟组织。 1990 年《哈佛商业评论》第 6 期发表文章《公司核心能力》，作者建议，公司将经营的焦点，放在不易被抄袭的核心能力上。由此，引发后来的 "虚拟组织 "热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短 "从观念到现金流 "的周期。不仅如此，灵活的 "虚拟组织 "，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。 传统的工作团队几乎总是拥有共用空间，如会议室、单独或共用的办公室，甚至共用的茶水间。然而，人们的工作步调越来越快，工作范畴越来越广泛。经理人员必须在更短的时间内以更少的资源提供更好的产品和服务。为了满足这一需求，很多企业都在向虚拟团队工作模式转型。 虚拟团队，就是在虚拟工作环境（通过数字或电子通信的方式工作）下，由进行实际工作的真实的人们组成。以虚拟方式进行工作的主要好处是：对目标更加关注；能降低经营成本；能在现有最为出色的人员之间实现协作；能在个人生活与专业工作之间实现最佳契合。真正吸引顾客的是虚 拟组织天衣无缝的合作。 然而，虚拟团队的存在跨越了时间和空间的限制，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是以往创造一流业绩的先决条件。虽然虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织，一个 "虚拟团队 "的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢？ "控制和命令 "是传统团队管理的两大法宝。而对虚拟团队的管理，恰恰无法先入为主地导入 "控制 "的概念，为应对 21 世纪的新挑战，虚拟组织应运而生，并有望成为未来主流的组织结构 。虚拟组织有以下两方面内涵：一