新任项目经理的五项修炼.doc

新任项目经理的五项修炼 恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：‚我能胜任吗？‛压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。 对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会‚领导‛的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过 程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。 关键是管理过程 首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理 对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用‚一手包办‛代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。 康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个 11 人的团队。起初， 每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。 康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：‚瞧，我比你们干得快。‛康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。 要关注管理过程，而不是内容 美国巴布森学院的安· 唐纳伦教授总结说：‚要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。‛ 既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有 900 万用户的旗舰产品 —— 个人财务软件。‚作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可