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访谈：项目管理方法论的重要性及在中国的发展 访谈：项目管理方法论的重要性及在中国的发展 —— 访 易和元通（北京）国际教育科技有限公司董事长、总经理 马健锋 嘉宾简介： 马健峰博士 易和国际教育科技有限公司董事长，中国项目管理研究委员会(PMRC)副秘书长、法国里尔商学院战略与项目群管理博士、中国信息产业部信息系统项目管理师，国际项目管理协会 (IPMA) 国际高级项目经理、 美国项目管理学会 PMP、英国商务部 PRINCE2 Practitioner 项目经理及首席认证培训师、 ITIL V3 首席培训师、战略项目管 理办公室 (P3O)中国第一位认证培训师、 MSP Practitioner 项目群经理及首席培训师、 IPMA 国际卓越项目管理大奖首席国际评估师， SCRUM 联盟认证的敏捷项目产品经理。 在国际卓越项目管理大奖评估体系中，马健峰是中国第一位作为首席评估师领导跨国团队完成对西方特大项目评估的评估师。 马健峰博士集世界三大项目管理体系 (PMI/IPMA/OGC)于一身，在中国项目管理领域第一次提出了“全面的项目管理之道”的理念。 自 1995 年以来，马健峰曾在多家世界顶级电信跨国企业 (包括摩托罗拉、朗讯科技贝尔实 验室、北方电讯等 )担任研究员，高级项目经理，部门经理，高级研发经理，全球软件部高级执行经理等职位，具有十余年跨国企业运作管理、战略与 项目群管理和项目管理的实际经验。 马健峰还是全世界唯一进入 SCCI 检索的项目管理期刊《项目管理国际月刊》(《 The International Journal of Project Management》 )的特约评审专家，并且是英国政府官方项目群管理标准： MSP(管理成功的项目群 )2010 年新版标准评审委员会委员。马博士的专业研究方向为战略与项目群管理，以项目为基础的组织 ,以及中国传统文化价值与西方管理框架的关系体系等。在 IT，软件，电信等行业有十六年行业经验，曾亲自全面领导了投资数千万美元的跨地域电信软件系统开发项目， 并在中国第一个获得 CMM/CMMI 5 级软件认证的 IT 组织中有多年的多项目及项目群管理经验。对软件工程，项目管理，战略管理，六西格玛，东西方跨文化管理等领域有深入的研究。 马健峰先生在担任摩托罗拉全球 GSM 部门高级经理期间，连续四年领导跨国团队在 CMMI 5 级软件组织中成功实施了敏捷软件开发方法，取得了数十个敏捷项目的成功。他依据大量实践经验 , 结合 中国企业的实际 , 独创性地将东方易道思想与西方管理思维相汇通，提出了以“国学管理，会通中西”为宗旨的易和国际“国学管理”战略与项目群管理体系。他深入了解各行业客户的需求，具有丰富的企业管理诊断、评估、培训与咨询经验，中国本土以外 , 客户还遍及欧洲、亚洲其他地区及北美，包括：摩托罗拉、北方电信、朗讯科技、飞思卡尔半导体公司、英国 VOCALINK 国家金融信息系统公司、印度国家天然气公司、意大利 ENI集团、亿阳信通股份公司、日本 NEC、中国中铁、西门子中国有限公司、中国联通网络管理中心、首都信息发展股份有限公司 ,信达资产 , 四大国有银行等国际国内知名企业。 项目管理者联盟：据了解， PRINCE 是 PRoject IN Controlled Environment(受控环境下的项目管理 )的简称。 PRINCE2 由英国政府商务部 (OGC)所有，于 1996年开始在全世界推广。能简要介绍一下 PRINCE2 在中国的当前情况和发展经历吗 ? 马健峰： PRINCE 是当今世界三大项目管理体系之一，来源于英国政府，与美国项目管理学会 PMI 的 PMBOK 和国际项目管理协会 IPMA 的 ICB 齐名，它是从1975 年为了解决英国政府 IT 投资项目失 败率居高不下的问题应运而生的，已经有三十多年的历史， PRINCE2 一产生，即专注于 IT 项目管理领域，使得英国政府的 IT项目成功率提高了 130%， 1996年升级为 PRINCE2后突破了 IT框架范畴，成为了项目管理普遍的方法论。 PRINCE2 不仅仅是基于一套知识体系，更着重的是如何实施项目管理，它是十分清晰的架构性指南，实用性很强。因为它将项目管理的组织架构和项目管理过程紧密结合在一起，指导项目管理团队里的每一个重要的角色在项目管理的各个过程中应该做什么，并告诉大家每一件事由谁来做、做完之后输出给谁。 PRINCE2 进入中国大陆之前在国外和香港地区已经有一定发展，香港资讯科技署数年前已经将 PRINCE2 作为正式的项目管理方法，用于管理众多项目 ;联合国启动的很多项目也采用了 PRINCE2 方法 ;欧洲美洲的很多大型企业长期使用PRINCE2 方法。 2005 年， PRINCE2 的全球运营机构 - 英国 APMG 公司在中国大陆建立了代表处，并有了一定的尝试，但实质性推广 PRINCE2 的工作的是从 2008年开始在各个 PRINCE2 授权培训组织 (ATO)的推动下展开。 2008 年主要是针对基础级别上的培训。 PRINCE2 认证分 为两个级别：基础级、专业级 (从业者级， PRINCE2 PRACTITIONER)。 这两种级别的考核方法完全不同，基础级试卷形式类似 PMP 试卷，注重基础知识，而专业级考核非常强调应用能力，专业级考试基于完整的一个案例，是开卷考试，案例包含项目的各个方面 -人力资源，风险，商业目标，项目论证，组织架构，阶段划分，产品描述等详细信息，应考者根据案例判断自己如果作为项目经理在遇到每一种情况后应该做出什么决策。 2008 年 12 月易和国际开展了中国第一次 PRINCE2 专业级的培训和认证，这标志着中国 PRINCE2 从理 论培训走向了实战。 PRINCE2 在英国的获证人员超过 20 万人，全世界范围已经超过了 43 万人。已经超过了 PMP 的人数，还在以大约每周 3000 人的速度增长，据调查，通过 PRINCE2 认证的华人大概有 1700 多人，但大部分是在海外，大陆在 600 人左右，最近几年增长速度一直很快。 中国作为一个项目大国，存在着各种类型，各种规模的项目，迫切需要完善的项目管理知识体系和方法论，而 PRINCE2 在很大程度上填补了十年以来中国项目管理方法论的空白。我们过去对项目管理知识体系钻研的很多，但对方法论部分比较薄弱。一 般来说，存在三种方法论的获得途径，一种是大型外企在华的分支机构，他们沿袭了公司内部的长期积累的方法论 ;剩下的众多中国企业都是处于摸索方法论的阶段，他们学习了很多项目管理知识，结合自身专业和过去的项目实践逐步总结项目管理最佳的做法 ;还有一部分企业直接让咨询机构帮助设计方法论。其实 PRINCE2 本身就是成熟的项目管理方法论，它基于世界五百强企业的实践，它是通用的方法论，和行业的相关性不大。中国的企业实施 PRINCE2，可以结合自己的产品和项目的实际情况进行定制，用术语说是再进行“剪裁”，就能快速产生一种行之有效 的项目管理方法，这应该是获得方法论的一种最佳捷径。所以我认为它的前景是广阔的，只是过去很多人没有意识到项目管理不仅需要项目管理知识体系，还需要项目管理实施的方法论，只有两者相结合、优势相互补充才能真正使项目管理做的更好。 项目管理者联盟： PRINCE2 和其他项目管理知识体系是什么关系 ?和其他知识体系标准是否一致 ? 马健峰： PRINCE2 和项目管理其他知识体系是相辅相成的关系， PMI 在 2004年北美全球大会曾发表文章：《 PRINCE2 如何完善你的 PMP 资质》，这说明 PRINCE2也得到了 PMI 的认可， 项目管理者联盟 PRINCE2 专栏上有这篇文章，它讲的非常详细，核心观点是认为 PRINCE2方法论和 PMP知识体系是互通的，互相补充关系，分别告诉你项目管理怎么做和做什么，如果用车来比喻， PMBOK 给了你汽车每一个完善的零部件，但是想跑起来，还要依靠自己的经验或者公司的方法将这些零部件组合起来，而 PRINCE2 直接给你一辆原型车，你仅需要把参数调整到符合你项目的要求就可以开动起来。 PMBOOK 主要面向项目经理，告诉项目经理应该做什么，而 PRINCE2 定义了项目管理团队各角色的职责，是针对整个项目管理团队 的实施方法指南 ;因为项目管理不仅仅是项目经理的职责，项目经理有他的上级，客户和业务部门，上级组织决策项目应朝什么方向去做，项目经理负责具体管理这个项目 ;项目经理下面也有众多内外部的小组经理，项目小组才是真正完成产品并交付用户的每一个需求的。综合看，项目管理团队中存在三种角色：指导项目的角色、管理项目的角色、执行项目的角色， PRINCE2 把这三种角色职责分开了，每一种里有非常详细的定义。 PRINCE2 实际上是三权分立的思想，即项目决策权、管理权、监控权三权分立。而授权管理和例外管理的理念也在 PRINCE2 中发 挥得淋漓尽致。 PRINCE2 非常强调项目管理委员会的作用，项目管理委员会由项目主管、业务部门负责人与供应商的负责人组成，这些人决定了项目的商业论证，他们的作用体现的很明显， PRINCE2 不是项目管理的全部，又超越了一般的项目管理。PRINCE2 透过商业论证把项目、业务和公司战略联系起来，这种理念从始到终都贯彻在 PRINCE2 中。所以说 PRINCE2 认为项目的一切是以业务和战略为导向，也有很多人说 PRINCE2 是更偏向于甲方的项目管理，因为 PRINCE2 非常侧重于投资人回报。 项目管理者联盟：项目管 理领域有着很多方法论， PRINCE2 在这些方法论里有什么优势和独特之处 ? 马健峰：实际上在通用项目管理方法论领域里， PRINCE2 目前没有竞争对手。但同时存在很多非通用的项目管理方法论，有些公司有着自己独特的方法论，例如 IBM 有 IPD 方法、摩托罗拉公司有 M-Gate， LUCENT 有 Q-Gate 等等，这些公司的方法论很好，但这些方法论和他们公司的产品的开发流程是非常紧密地结合在一起的，其他公司很难套用，即使可以学，代价也很高，例如华为用“削足适履”的方法学习 IBM 方法论的事例，最终取得了成功，但花去了数年 的时间和大量的财力。大多数公司没有实力用这种方法来引进方法论，而 PRINCE2 是通用的方法论，易学易用，更适合中国的大多数企业来使用。企业在引进 PRINCE2 实施落地时，依据企业的实际项目环境，现有流程和组织架构，进行相应得剪裁，就可以获得一个有效的方法论。 项目管理者联盟：您在中国 PRINCE2 领域都做了哪些工作，取得了哪些成就 ? 马健峰：我们对 PRINCE2 的培训做了一些开拓性的工作。 2008 年 12 月，我们引入了第一个由本土 ATO 主导实施的专业级 PRINCE2 认证与培训。又在 2009 年 4 月主 导了中国第一个本土 PRINCE2 专业级全英文培训。 我们的学员中涌现了很多优秀的 PRINCE2 实践者，许多 PRINCE2 学员和一些注册培训师都在实际项目中应用 PRINCE2;目前为止中国 PRINCE2 专业级考试中英文试卷最高分都出自易和国际，过去两年我们还举办了近 30 次关于 PRINCE2理论和实践的研讨活动，最大规模的一次参与人数达了四百人的规模。我们还在一些有影响力的大型会议发表关于 PRINCE2 的演讲，这些都对 PRINCE2 的推广与普及产生了积极作用。 我们最近在翻译一本新书：《以项目为基础的管 理手册 -领导组织战略变革》，作者是欧洲最著名的项目管理大师，也是 PRINCE2 中许多重要思想的奠基人之一 – 法国里尔商学院 Rodney Turner教授，里面阐述了很多创新的项目管理思想，这本书的英文影印版即将面世，由清华大学出版社引进，我们为影印版写了导读，中文版预计在明年出版。 PRINCE2 推出了 2009 最新版，新版更着重于原则，治理主体和流程的无缝整合，突出实用性，新版把流程简化成七个主流程，并去掉了子流程概念，新版比之前更加注重剪裁工作，让它更加适应于实际的项目。我们一直在做新版的推广工作， 举办了多次论坛，我们的讲师翻译了新版近一半的章节和全部的术语表以及图表，中文版也已经出版 ;2009 年 12 月，我们又在北京成功举办了中国第一个 PRINCE2 2009 版的培训认证，目前我们已经完成了新版 PRINCE2 的三期中文培训和一期英文培训。 项目管理者联盟： MSP 作为一种新兴的企业项目管理理念，在中国还没有得到充分普及，您能详细介绍一下 MSP 的相关情况吗 ? MSP与 PRINCE2的应用范畴不太一样， PRINCE2是面向单项目管理的方法论，MSP 是面向项目群管理的方法论，它也是英国政府商务部提出的，英文 MSP 代表“成功的项目群管理” (Managing Successful Programme)，它综合了全球五百强企业项目群管理的优秀实践。通过对项目群进行管理，成功实现企业转型变革。 MSP 将项目群管理定义为：“协调组织、指导和实施一系列项目和转换活动的行为，目的是为了通过一系列变革成果，实现对业务具有战略重要性的收益”。MSP 的定位是帮助组织实现战略变 革，即某个组织由现在的状态转化成未来另一个状态，为了实现组织战略应启动什么样的变革，这种变革项目不可能由单项目完成，而是由项目群来实现。项目群管理和单项目管理是不一样的，单项目管理研究的是在时间、成本、范围、质量等约束下怎样成功交付成果，而变革管理最终看中的不是单个项目的结果，而是整体的状态变化 -组织能力的提高和收益的增长。 MSP 的变革转型管理分为两步，能力的提高和收益的实现。 MSP 更加强调收益管理，但收益不是一下就产生的，需要子项目的成功继而导致能力的变化，但能力的变化转化为真正收益也有一个过程，只 有项目和业务部门紧密结合起来，项目的成果放到业务领域进行实施才能产生最终收益。 MSP 中除了项目经理和团队，还引入了一个角色：业务变革经理，他负责项目变革的收益管理。单项目管理中项目经理之上有项目管理委员会指导项目， MSP组织架构中还有项目群管理委员会，项目群委员会的高层负责人来自于企业高级管理层。项目群管理首先要定出项目群和公司战略之间的联系，设立项目群愿景，然后再制定蓝图，清晰描绘为了实现愿景，从现在的状态到未来状态要经过哪些中间状态，并为每个中级变革设计一个蓝图，每一个蓝图又包含了几个重要方面，例 如流程、技术、组织机构、信息系统等，就是这样由一个蓝图到另外一个蓝图，从而最终达到目标。 MSP 在中国是很前沿的， MSP 本身是项目群管理，并且具有良好的可操作性，MSP 从战略到愿景到蓝图再到流程都定义了，也定义了每一个角色在每一个流程应该做什么。 MSP 被越来越多的人视为项目群管理的全球标准 (而且在很 大程度上是同PRINCE2 的发展一致 )，全球获得 MSP 项目群经理认证的人员已经达到 3 万人，而 PMI 的 PgMP 项目群管理专业人士认证的数字在 500 人之内。英国著名的项目管理研究专家， David Partington 博士认为：“在新兴的项目群管理学科中，OGC 的 MSP 指南始终都走在理论知识与最佳实践的前沿。该更新后的指南提供了一个使用非常方便的框架，供企业和政府中交付复杂变化工作的人使用。此次更新所带来的强化内容将使得采用该框架的人能够提高其项目群管理能力与成熟度性，并提高其在整个机构中实现长期和短期收益的能力” MSP 在中国刚刚开始发展，易和国际是中国第一个集单项目管理、多项目管理、项目管理办公室三个不同层面的项目管理方法论认证资质为一身的 ATO，我们前期做过很多 MSP 的推广工作，比如去年和项目管理 者联盟合办过一次 MSP论坛，在中国软件工程大会上我做了主题为“ MSP 在中国 IT 企业中的应用”的演讲。 MSP 很适合中国的项目群管理实践，而过去没有一套很成熟的方法论来指导这些项目群。 MSP 的引入必将给中国的企业带来巨大的收益。 项目管理者联盟：但是很多企业都已经或者正在建设项目管理办公室 (PMO)，您对这些企业有什么建议吗 ? 马健峰： PMO 的概念已经兴起很久了，但经常听企业高层领导说项目管理办公室没有实际作用，过去没有一套系统的方法来指导、证明他的价值，也没有一套系统的方法来指导项目管理办公室应该用什 么方法建立并顺利运营，直到2008 年 10 月英国政府商务部 (OGC)出版了全世界第一个项目组合，项目群和项目管理办公室 (P3O， Portfolio， Program and Project Office)标准，并推出了基础级认证，才逐步解决了这一问题。 这套标准分为三层：企业项目组合管理办公室、项目群级别项目管理办公室、项目级别的项目管理办公室，后两个级别都是临时性的组织，只有项目组合管理办公室是永久性组织。项目管理办公室应该设立一些什么角色 ?这套标准也进行了清晰的定义，定义了项目管理办公室中应当存在哪些 角色，担任这些角色的人员素质要求是怎样的等等。特别强调的是，企业建立项目管理办公室本身也是一种变革管理，这种变革管理是一种项目群管理或者项目管理，因为这种变革行为涉及的利益相关方很多，对于大型组织来说 PMO 的建立就应该用项目群的方法来进行管理。因为它建立的过程很复杂，难以一蹴而就，所以很多企业项目办公室的建立都宣告了失败，幸存下来的也成了“计划和文档办公室”。 项目管理办公室实际上有决策支持的作用，它能帮助一个组织决策应该投资什么样的项目 ;需要记住的是，项目组合办公室要直接向管理决策负责人进行报告，否则 它对投资决策无法发挥足够的影响。没有高管层的认同或持续不断的支持，项目组合办公室不会有效。 第二个职能是交付支持，在组织的运转过程中怎样支持已经开展的项目，并设定项目管理全过程的文档和管理计划等 ;第三个职能是卓越中心 (COE)理念，为组织建立起统一的项目管理的流程、工具、模板，提供标准，方法，知识管理甚至是项目经理的培训计划，帮助企业“正确地执行项目群和项目”。从而让企业的优秀项目管理具备可持续性。在启动新的项目群或项目时， COE 的作用是获取方法、工具、培训、建议，以及以前的类似经验教训。在项目群或项目 的整个过程中或即将结束时， COE 又帮助总结经验教训，以供以后的项目团队使用。通过这种方式，组织在项目群和项目方面将变得更加成熟。可以说， P3O 填补了组织的战略和实施部门之间的差距。 建立和运行项目管理办公室对于任何一个企业至少是一个项目，对于大多数企业则是一个项目群， MSP 可以帮助建立复杂的项目管理办公室， PRINCE2 可以帮助企业建立比较小型的项目管理办公室。 PRINCE2 可以保证公司单项目管理方法的正确性， MSP 指导企业管理项目群和变革，他们合起来构成了整个公司的项目管理方法论，而 P3O 保证整 个公司在每一个项目上的投资决策，管理过程，以及能力发展在可控之中，从而保证整个组织的永续经营。 最后要强调的是， P3O 虽然与整个 OGC 最佳实践密切联系，但它对使用了 PMI等其他行业标准的组织同样适用。因为 P3O 方法的设计是独立于项目管理知识体系的。可以保证采用它的任何组织都可以从中受益。 项目管理者联盟： P3O 作为全球第一个公开的、成熟的、体系化的项目管理办公室运作参考标准，他在中国的发展情况是怎样的 ?您最近在这方面做了哪些工作 ? 马健峰 :PMO 在中国有过热潮，但现在发展不尽如人意，引入 P3O 之 后必然使企业对项目管理办公室的理念产生新的认识，从而帮助企业有新的发展。但由于 P3O 的理念更新，它是站在组织级层面高度进行变革管理，所以会有一个逐步接受的过程。 易和国际是中国第一个获得英国正式授权的 P3O 授权培训组织，曾在去年九月份主持召开了中国第一个 P3O 培训班，而今年 (2010)年 1 月份，英国政府商务部 (OGC)又发布了 P3O 的专业级认证，这意味着 P3O 从理论走向了实践，我们的讲师去年在英国伦敦参加了全球第一批专业级的 P3O 培训，现在中国只有易和国际具备通过 P3O 专业级认证的老师。 项目管理者 联盟： P3O 认证适用于哪些对象，能为他们带来哪些价值 ? 马健峰： P3O 面向于所有项目管理办公室人员， P3O 专业级认证适用于项目总监、项目管理办公室负责人、高级项目经理，质量保证经理等，甚至是公司的所有高层管理人员都有一定需求，因为 P3O 可以帮助理清企业所有项目的决策机制，协调关系和支持方式，能持续的保证项目管理不断成功。 作为企业，实施 P3O 的收益在于： 高层管理人员可以 P3O 为基准，更有根据决策战略与项目的关系，更有效地协调和优化企业资源、更加容易对项目实施优先排序、风险管理等，确保成功地达成其企 业战略目标 ;另外，通过系统的项目群识别和管理，能够更加清晰地描述并实现业务成果与企业收益，这意味着成功交付项目结果，并在时间、成本和质量约束内实现收益。 过去十年是项目知识体系普及的时代，以后十年是项目管理方法论实施的时代。中国现在不缺项目管理知识，也具备非常优秀的项目经理。但怎样建立一个有效的系统，把知识、 人、体系结合起来，从而推动中国项目管理的应用水平提高，成为一个关键问题。所以我们认为方法论是目前中国迫切需要的。 项目管理者联盟：这些认证对于个人的职业生涯发展都有哪些意义 ? 马健峰：对项 目和企业有价值，是对个人有价值的基础。 首先在认证过程中系统掌握流程、方法、工具，使培训者系统的掌握这些内容，从而可以真正提高自己的能力，给企业带来收益，我认为这是最实际的收获。其次虽然 PRINCE2 认证的通过人数在国际上已经超过了 PMP，但在大陆上才发展了几百人，所以率先掌握 PRINCE2 的方法论并获得认证，对自己职业的开拓很有好处，无论是 PRINCE2 还是 MSP，通过认证之并达到一定分数就可以申请培训师资质，经过一定流程后还可以认定成为咨询师，这对个人来说意味着可以开辟更广阔的职业生涯渠道。另一方面 ，当企业应用 PRINCE2、 P3O 或 MSP 方法论时，通过认证者更有资质成为引导者。当然，也有人因此找到了更好的工作，很多企业招聘会打出 PMP 优先 ,但中国 PMP 已经非常多了，现在高端的项目管理岗位招聘广告和咨询师的招聘广告已经有要求需要 PRINCE2 的了，这是一个新的动向。 项目管理者联盟：这些认证都是英国商务部发布的，它们符合中国国情吗 ? 马健峰：很多管理体系水土不服的根源是什么 ?是因为外来的管理思想与中国文化不同，但 PRINCE2 的设计上有一个巧妙的地方，它并不涵盖项目管理的全部，而是涵盖项目管 理的基础架构，他不包含人员管理和领导力软技能，因为人员管理、软技能要吸取本土文化后才能形成自己的有效管理模式。 PRINCE2 对文化因素没有硬性规定， PRINCE2 能适用于各种项目，它的核心原则就是“剪裁”，在此之上如果灵活运用中国文化，还会取得更好的效果。 MSP 的核心是变革管理，从框架到流程完全可以适用到中国的项目群管理中，MSP 推荐的组织架构形式与现有企业组织机构也有很多切合的地方。例如 MSP 有项目群管理委员会，而我们原来有项目工程总指挥部 ;MSP 有专家组，我们原来有专家顾问团等，其实本身就有很多匹 配之处。但需要剪裁的地方仍要以国情为主而进行剪裁，实施时应该找到方法，求同存异。 最后，希望这些方法论能真正地在中国企业层面和政府层面推广起来，并和中国的国情相结合，最终产生我们理想的中国自己的项目管理知识体系和项目管理方法论体系，但这些体系需要得到世界的承认，它们要能在世界上站得住脚。这一切还有赖于中国的项目经理、项目管理人员、项目管理学者，每一个以项目为基础的企业所进行的宝贵实践。 项目管理者联盟：再次感谢您为中国项目管理的发展做出的努力和贡献。