煤矿建设项目组织责任体系建设.doc
煤矿建设项目组织责任体系建设 摘要 :煤矿建设项目有统一的总目标和总任务 ,项目的总目标和总任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。但是建设项目各参加者来自不同企业或部门 ,各自承担一定范围的项目任务 ,所以在项目中存在尖锐的共同目标与不同利益群体目标之问的矛盾。要取得项目的成功 ,必须对加强煤矿建设项目管理的组织体系建设。 关键词 :煤矿 ;组织结构 ;业主 一、煤矿建设项目组织行为 1、业主的行为 在煤矿建设项目中业主是一个复杂的角色。“业主”可能是项目的投资者 ,又可能是项目的所有者 ,亦可能是项目的管理者 (业主代表 )。首先 ,业主对建设项目直接进行管理、监督、下达指令、检查工作 ,作评价。他不仅是项目的导演者、策划者 ,而且是直接参与者 ,是一个主角。其次 ,业主负责建设项目管理 ,其工作很难定量化 ,工作质量也很难评价。由于项目是一次性的 ,常新的 ,有特殊的环境和不可预见的干扰因素 ,所以项目管理成就的可比性差。这给对他工作委托、监督、评价带来困难。项目能否顺利实施 ,不仅依赖他的水平和能力 ,更重要的是依靠他的敬业 精神和职业道德。第三 ,业主本身责权利不平衡 ,业主特别是建设阶段的业主却存在如下问题 :①他有很大的责任 ,工程项目的最终经济效益 ,工程能否顺利实施 ,能否优化 ,能否实现目标主要依靠他的工作 (计划、组织、协调等 )的效果 ,但项目的最终经济效益与他无关 ,他不参与项目运行过程中的利益分配 ;②他有很大的权力 ,例如决定方案、做决策、做计划、决定中标单位、控制投资、作组织协调 ,但他却没有相应的经济责任 ,或经济责任很小。在我国 ,许多建设单位将项目建成后交付使用单位 ,对项目的投资、经济效益不再承担任何责任 ,③在建设期中业主领导项目 工作 ,作决策、指挥和协调 ,但他对组织成员没有奖励和提升的权力 ,所以与企业领导相比 ,所能采取的组织激励措施是很有限的。这影响他的权威和吸引力。他通常通过合同赋予他的权力 (如指令权、检查权、签发证书的权力 )运作项目组织。这种不平衡很容易产生建设项目组织中的短期行为和责任盲区。 2、承包商的组织行为 承包商的责任是圆满地履行合同 ,并获得合同规定的价款 ,而工程的最终效益 (运行状态 )与他没有直接的经济关系。他的主要目标是完成合同责任 ,降低成本消耗 ,以争取更大的工程收益利润。他较多考虑到自己的成本的优化 ,而较少 考虑项目的整体的长远的利益 ,遇到风险或干扰 ,首先考虑采取措施避免或降低自己的损失。承包商对建设工程控制的积极性与他所签订的承包合同类型和责任有关 ,例如 :①对工期控制的积极性由合同工期 ,工期拖延的罚款条款和提前奖励额度等因素决定。②对成本控制 ,如果订立固定总价合同 ,则他有非常高的积极性 ,而如果订立成本加酬金合同 ,则他不仅没有积极性 ,而且会想方设法提高成本 ,以提高自己的收益。③对质量控制的积极性通常由出现质量问题的处罚条款、保修期、保修条款等决定。在工程中他的三大目标的优先次序一般为成本、进度、质量。当发生目标 争执时 ,承包商容易牺牲或放弃质量目标。项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。各承包商为了各自的利益 ,推卸界面上的工作责任 ,极力寻找合同中的漏洞和不完备的地方 ,对业主和项目管理者的工作失误进行索赔 ,争取自己的收益 ,遇到干扰 (风险 )首先考虑采取措施避免或降低自己的损失。 二、煤矿建设项目组织行为中存在的问题 1、短期行为 短期行为即项目组织成员在项目管理中对项目的总目标和整体利益不重视 ,仅考虑暂时的和局部的利益。其原因有 :1)组织成员来自不同的单位 ,有自己的目标和局部利益。 2)组织成员对项目的最终 成果和整体效益不承担责任例如在建设项目的前期、设计阶段、实施阶段、运行阶段委托不同的责任人和组织。由于项目的寿命期很长 ,前期人员的失误会对项目的目标产生影响 ,但在项目运行时由于前期人员已不承担项目工作 ,很难追究他的责任 ,而运行阶段的负责人有理由对由于前期人员失误造成的损失不承担责任。这些人员都会有短期行为。同样许多项目任务的承担者 ,如设计单位、承包商、供应商、咨询 (监理 )公司仅仅对合同规定范围的工程进度、质量、成本承担责任 ,他们有为建设而建设的思想 ,很少考虑项目的运行效果 ,更不考虑项目的全寿命期的整体目标和 项目的可持续发展问题。 3)项目的责任体系设置存在缺陷 ,如责任规定不具体、不细致、不能量化、界限不清 ,组织责任的约束力较小。例如存在合同缺陷 ,责任定义有错误。而项目分标越细 ,合同越多 ,这种缺陷出现的可能性就越大 ,问题就越严重。 4)其它问题 ,如 :①项目的组织文化问题 ;②信用问题 ;③管理者和决策者有自我目标 ,希望有显赫的政绩 ,通过项目增加自身收入等。 2、责任盲区 责任盲区是指出现无人负责的情况 ,包括出现问题或事故无人承担责任 ,工作无人做 ,一些工作责任遗漏。 1)由于项目结构分解的遗漏和缺陷造成的责任盲区 ,如有些工作任务没有列出 ,没有落实责任人 ,在合同中责任描述不完备。 2)项目组织成员责任的阶段性 ,由于项目整体责任的一致性和个人或单个组织的阶段性以及责任的分解造成的盲区。例如投资者在建设项目的前期、设计阶段 ,实施阶段、运行阶段委托不同的责任人和组织。由于项目的寿命期很长 ,前期人员的失误会对项目的目标产生影响 ,但在项目运行时由于前期人员已不承担项目工作 ,很难追究他的责任 ,而后期负责人更难对由于前期人员失误造成的损失承担责任 ,所以会有许多问题无人负责。 3)项目任务分标太细导致责任的盲区 ,这里又有两种情况 :①分标太 细导致有一些工作没有落实 ,特别一些界面上的工作责任的遗漏。在项目实施过程中由于承包商之间互相干扰造成的非业主原因但按照合同应有业主承担责任的情况。这部分是工程过程中索赔的主要部分。⑦由于项目组织责任存在连环导致责任盲区。例如在某建设项目中 ,业主将矿建施工发包给一个承包商 ;但对土建工程中的混凝土仍由业主供应 ,业主与混凝土供应商签定供应合同 ;更进一步对混凝土中的水泥 ,仍由业主与水泥供应商签定供应合同。这样形成业主的责任连环。所以 ,在过去的建设项目管理中 ,社会化和专业化分工太细也会造成许多责任盲区。 三、煤矿 建设项目组织责任体系建设 1、坚持目标统一原则。 一个组织要有效的运行 ,各参加者必须有明确的统一的目标 ,参加者在共同目标基础上形成组织。 1)项目参加者应就总目标达成一致。这个目标应定义在项目的全寿命期的目标系统上。 2)在项目的全过程中顾及各方面的利益 ,使项目参加者各方满意。 3)在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。 4)为了达到统一的目标 ,项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。 2、责权利平衡原则 为了保证建设项目全寿命周期目标的实现 ,必须按照责权利平衡的原则设 计项目组织责任。 1)要求参加者 (业主或承包商 )关注项目的最终效益和总目标 ,必须使他们与最终效益与总目标相联系。 2)在项目的实施过程中谁有决定权 ,决定有多大的影响 ,他就应承担多大的责任。 3)项目的责权利应是连续的、一致的、可度量的。 3、合理的组织制衡原则 长期以来人们强调在项目组织设置和运作中必须有严密的制衡 ,它包括 :1)权职分明 ,任何权力须有相应的责任和制约 ,应十分清楚地划定他们之间的任务和责任的界限 ,这是设立权力和职责的基础 ,如果任务界限不清会导致有任务而无人负责完成 ,推卸责任 ,权力的争执、组织 摩擦、弄权和低效。 2)加强过程的监督 ,包括阶段工作成果的检查、评价、监督和审计。 3)通过其它手段达到制衡 ,例如保险和担保。但是组织制衡是有二重性的 ,过于强调组织制衡和过多的制衡措施会使项目组织结构复杂、程序繁琐 ,会产生沟通的障碍 ,破坏合作气氛 ,容易产生“高效的低效率”。即项目的组织运作速度很快 ,但产出效率却很低 ,有许多工作和费用都在组织制衡中消耗掉了。例如 :过多的责任连环造成项目组织责任的不完备、不连续和不统一 ,责任落实的困难和争执 ;制衡造成管理的中间过程太多 ,如中间检查、验收、审批 ,使工期延长 ,管理人员和 费用增加 ,管理效率降低 ;许多制衡措施需要费用 ,如保险和担保需要费用 ,为了制副衡监理工程师 ,人们又设置了争执裁决人。