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让你的员工“开口说话” —— 怎样促进组织内部的知识分享 情景再现 场景一 “小王，这个 QC 的模块就交给你了，功能不太多 2周可以完成吧？” “嗯，好。” “小李，这个计划模块你来做，算法比较复杂，给你 3 周时间，有没有困难？” “哦，没有。” “小赵，这个生产模块由你负责，你先用 3 周的时间完成界面设计，然后我让小王或者小李过来帮你。” “好。” “那么，大家对这个安排有什么看法吗？提出来我们可以讨论一下。” “。。。。。。” “那今天就到这了，大伙回去干活吧。” 场景二两周后 “小王， QC 总共才 4 个功能，你怎么 2 周还没 做完啊！” “。。。” “现在还差多少？”“经理， QC的每个功能都有很多判断条件，需求说明书写的很粗，有些都没有讲到，还是我拿去找用户试用的时候才发现的。现在所有功能都需要重新修改，还新增了 2个以前没有提到的需求，经理你看这该怎么办？” “能怎么办啊，用户提出来了就做吧。你看还需要多长时间能完成？” “这个不好说，怎么也要3-4 周吧。” “那就给你 3 周时间。下周开始我让小李来帮你，他的计划模块好像还挺顺利的。到时候一定要给我搞定！” “嗯，好。” 场景三茶水间 “我就知道 QC 的 功能复杂着呢，怎么可能 2 周就做完？” “小李，那你怎么没事先说呢？” “我为什么要说？” “呃，这个。。。” “其实，我也不是很确定。经理没讲过 QC 模块的具体需求，我也不清楚项目的整体情况，只是根据以前做质量系统时的经验猜测，也只是个人的直觉，万一说的不对岂不是很丢人？” “嗯，也对。我们作财务报表的时候也是这样，虽然心里觉得统计方法可能有问题，可是咱又不清楚报表的用途，也不敢随便乱说啊。” “就事嘛。况且，说了对我又没什么好处，万一经理随手再把这个硬骨头交给我，那我不是自找麻烦么？ 计划模块多好做啊，其实上礼拜我就搞定了，呵呵。” “事后诸葛亮”与“三个臭皮匠” 在知识劳动已经普及的当今社会，员工之间基于知识分享与充分交流的团队合作，被认为是企业完成目标的重要保证。但是，员工们似乎并不愿意分享，他们不愿意将自己积累的知识和经验拿出来与组织的其它成员共同分享，这同时也阻碍了员工之间的充分交流，不利于团队的协作，不利于任务的完成。案例中的小李尽管事前已经意识到了 QC 模块的可能会遇到麻烦，但他并没有及时提出来，虽然经理在分派任务之后似乎有意征求大家的不同看法。 从场景三中小李与财务部 同事的对话中可以看出，在这个项目组的成员之间缺乏信息共享，开发人员对项目没有整体认知；不愿提出意见，害怕没人理睬或被嘲笑；缺乏相互信任，不愿与他人分享自己的见解和经验；缺乏激励机制，没有提出不同观点的积极性。正是这些导致了项目后来的拖延。 诸葛亮的神机妙算让人佩服，可是，如果他的锦囊妙计总是在事后才提出来呢？恐怕就会让人抓狂了吧。 许多棘手的问题都是在集体的讨论中得以解决的。也许只是别人不经意间的一句话，可能令你茅塞顿开，解决了困扰很久的难题。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，虽然只是臭皮匠，但集体 的智慧是无穷的，一样能抵得上神机妙算的诸葛亮 —— 更何况是“事后诸葛亮”呢？ 如果小李能及时提出他的疑虑，也许经理能够做出更好的安排，或者让比较熟悉质量控制流程的小李来负责 QC 这个模块，可能进度也不会拖这么长时间了。但是，事实上，小李并没有提出他的疑虑，所以这个“如果”也只能是个如果而已。 其实，除了案例当中描述的情况，许多管理者都遇到过类似的尴尬情况 —— 员工在领导分配任务的时候，总是三缄其口，等到任务没按时完成，又都将原因分析得头头是道；或者当着领导的面沉默寡言，一问三不知，私下里却变成了“演说家”， 办法主意一箩筐。 为什么我们的诸葛亮总是马后炮？为什么员工在领导面前总是“知而不言”？我们应该怎样做，才能让“如果”变成现实，让“三缄其口”变成“开口说话”，让“事后诸葛亮”变成“三个臭皮匠”呢？ 追根溯源 为了回答上面提出的问题，我们必须找到员工不愿意分享的根本原因。以下四个方面值得我们深思。 第一，信息阻隔 级别越高得到的信息越多，级别越低得到的信息越少。 这句话也可以理解为：如果你的信息掌握得比别人多，就可以说明你的级别比其它人高。很多企业的管理者习惯于按照级别来发布信息，只有在管理 者认为必要的时候，才会让员工知道他认为应该知道的信息，即使这些通常也是不完整的。这种做法造成了层级制度下人们对信息的保守态度，也造成了员工不愿意分享的深层次原因。 小李面对的情况就是如此：“经理没讲过 QC 模块的具体需求，我也不清楚项目的整体情况”。没有足够的信息支撑，小李无法对自己的疑虑做出客观的评估，因此不敢贸然提出。 第二，缺少激励 你得到的并不是你所期望的，而是你所奖励的。管理者总是奇怪，为什么员工不能按照我所期待的那样工作？却忘了“标准决定行动”，员工的趋利性决定了他们只会做那些可以获得好处 的事，而不是老板期望的事。 这一点小李表述的很明确：“说了对我又没什么好处？”可见案例中的组织对提出建议的员工并没有相应的奖励措施，也没有其它制度激励员工分享经验。在这样的制度下，“小李们”即使意识到了问题所在，可能也没有那个愿望说出来，有没有奖励先不说，没准还会给自己招来额外的工作，何苦来哉呢。 第三，害怕被嘲笑 每个想法总是在不断的交流过程中慢慢升华。 思想在于交流，人们总是在不断的交流当中提高自己，并获得灵感。而这个过程中环境的影响很重要，如果蠢想法一样能受到欢迎，并且获得中肯的意见，人们就 会乐于提出自己的想法，任何想法。 小李的担忧很实际：“万一说的不对岂不是很丢人？”可见这个项目组并没有形成一个良好的氛围，鼓励大家说出自己的观点，畅所欲言。小李就是因为害怕受到置疑和嘲讽，所以选择了沉默。 第四，互不信任 人们只有在与信任的人在一起时，才愿意发表看法。 在上司面前一言不发的员工，可能私底下却是个演说家，不是他不能说，而是他不愿意说，不愿意在不信任的人面前说出自己的真实想法。 小李对经理会如何对待自己的意见并不确定：“万一经理随手再把这个硬骨头交给我，那我不是自找麻烦么？”可见小李 对经理的处事原则并没有足够的了解和信任，也许是因为以前没有共事过，所以小李在经理征求意见的时候一直保持沉默。 固本培元 既然合作对完成任务至关重要，交流对合作意义重大，而分享又是有效交流与合作的基础，我们更应该创造一切条件让员工愿意分享，乐于交流，进而通力合作。 我们已经分析了员工不愿意分享的原因，那么，让员工“开口说话”的良方到底是什么？ 首先，信息共享 信息与层级制度的捆绑，造成了人们对信息的保守态度。人为的信息阻隔造成了信息上的不平等，使普通员工缺乏做出正确判断的信息。 想让员工“ 开口说话”，必须首先打破员工视觉和听觉上的障碍，改变这种信息不对称的局面。通过对项目整体状况的了解，可以增加员工对项目的认知度，对组织的信赖感，对完成任务的责任感。并可以在项目进展过程中，依据这些信息和自己的经验来作出正确的判断。 具体来讲，组织可以建立起一套信息发布机制，让员工可以方便的了解到项目的进度信息，成本的控制要求，人员的安排情况，无论是否与自己负责的任务有关，只要愿意都可以了解到，当然属于企业机密的信息不在此列，而不再受限于级别与职责。 其次，激励谏言者 奖励只能短期刺激，长效激励还要 靠考核制度的完善。 额外的奖励会让员工充满激情，但激情总会消退，只有依靠合理健全的考核制度，才能让员工坚持长期的分享和交流。 通过长效机制的建立，组织可以达到促进员工分享的目的，员工之间能够坚持共享知识，交流思想，提高技能，同时也达到了促进组织学习的目的，对提高团队战斗力非常有利。 具体来讲，组织可以将知识分享纳入到考核的 KPI 当中，作为对员工绩效的考核指标来管理，使得乐于分享知识和经验的员工能够获得相应的回报。 再次，宽松的氛围 “是所有的流程，包括教育的、科学的或组织的，阻碍了思想的流动 。”。 组织当中的层级制度，领导与被领导的关系，对建议的评估机制都可能阻碍员工们的畅所欲言，让他们心存顾虑，不愿意轻易提出自己的看法。 组织应该创造一个宽松的、自由的沟通环境，让员工的任何想法都可以毫无阻碍的提出，在相互交流中不断提升和完善，成为绝妙的好主意、金点子，进而提升组织的工作效率和工作质量，甚至直接转化成能够创造利润的商品。 具体来讲，组织可以设立一个 BBS 或者留言板，来收集各种新奇古怪的想法，组织轻松高效的主题讨论会让所有成员发表看法，在不断的交流和讨论当中，完善和发展，最终获得对组织 有利的建议。 最后，相互信任 人们的相互信任是共享和交流的基础。信任只有通过较长时间的交往才能建立。在一个相互信任的组织当中，分享与交流是愉快的，人们愿意彼此分享知识，交流想法，同时创造出令人惊讶的生产力。 组织应该允许成员们花上一段时间来相互了解，建立起信任关系。对经理人来说，取得下属的信任更是至关重要的，只有下属信任你，才会对你畅所欲言，而他们的某些看法和建议，可能对经理人来说至关重要。 具体来讲，组织可以通过组织集体活动等方式来加强团队的凝聚力，并且尽量保持团队成员的稳定，使得在合作中建 立起来的信任能够一直保持下去。 题外话 除了分享和交流上的障碍之外，案例中的情节还体现了其它的一些问题，作为促进分享的题外话，也在这里唠叨几句。 第一，计划由谁来制定 从案例中可以看出，计划是经理单方面做出的，尽管经理后来征求了成员的意见，但那只是在告知了已经分配好的任务和时间之后的例行公事而已。显然项目成员也意识到了这一点，所以，没人有意见。 据统计，从计划的完成情况来看，由上级单方面制定后分配给下级的计划，完成情况最差；由上下级共同参与制定的计划，完成情况比较好；由下级主动制定的计划，完 成情况是最好的。 在案例中，经理完全依照自己的经验和判断来调度资源和安排计划，没有在计划制定之前充分听取员工的意见，尽管没人对他的计划提出异议，但计划的完成情况并不好。 第二，提前量的消耗 从小李在场景三的对话中可以发现，小李其实只用了 1 周的时间就完成了计划模块的任务。但是，这个的提前量并没有体现在项目进度上，而是被他自己消耗掉了。反而是小王的进度延误，直接反映在了项目的进度计划表上。 这个情况在《关键链》中曾讲到过，“一个步骤的延误会转嫁给下一个步骤，而提前完工赚得的时间通常会浪费掉。” 经理没有充分认识到这一点，错误的估计了工作量和人员能力，而且没有找到正确的关键路径来监控项目进展，项目后来出现延期也就不奇怪了。