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访谈：后奥运时代与金融危机下的中国建筑市场及其发展方向 后奥运时代与金融危机下的中国建筑市场与未来发展方向 访：中国电子产业开发公司建通监理公司总经理 苗云升 嘉宾简介： 苗云升： 中国电子产业开发公司建通监理公司总经理。 接受过系统的工民建专业的本科 (内蒙古工业大学 )及研究生 (西安建筑科技大学 )教育，获得工学硕士学位 ;接受过北京大学和美国管理技术大学组织的项目管理专业研究生教育，获得理学硕士学位，基础理论扎实。先后从事过教学、结构计算、结构设计、设计管理、总承包施工管理、工程监理及项目代建管理、房地产及 国际工程管理，项目管理经验丰富。先后考取了国家注册咨询工程师、国家注册监理工程师及国家一级注册建造师， 2005 年评为教授级高级工程师，既有工民建专业的丰富技术经验，又有多年项目全过程管理的经验。 独立主持过北京钢铁设计研究总院厦门分院的常务工作 (任副院长兼总工程师 )及工程总承包项目的土建施工 (任施工经理 )、大型公共建筑、地铁工程等的全过程监理 (任总监 )及项目全过程代建管理 (任项目经理 );在北京赛瑞斯国际工程咨询有限公司担任过市场营销部经理、项目管理部经理及技术发展部经理 ;在鹏达集团担任过国际公司总工程师 及副总经理、担任过集团副总裁，主管经营部、合同成本部、咨询公司、设备公司、四分公司及总承包公司、国际公司，具体负责过国际承包项目的前期谈判以及 BT 项目的合作谈判，具有较强的项目管理、部门管理及企业管理能力。 宝剑锋从磨砺出，经过二十余年的工作实践和不间断的学习积累，目前在一家大型知名产业开发公司从事项目管理和监理工作，担任甲级监理公司的总经理职务。在新的工作岗位和职业平台上，天高任鸟飞，海阔凭鱼跃，在项目管理及企业管理的新天地必将由必然王国走向自由王国，带领其团队向专业化、国际化的技术及管理咨询服务型项 目管理公司迈进。 主要业绩： 1.在某大学任教，并承担其他社会大学的教学工作，专门学习了教育学、心理学等课程。在设计院、咨询公司及总承包企业工作期间，长期从事单位内部及社会培训及咨询工作，积累了大量工程案例、工作流程及作业文件等资料，理论与实际相结合，教学经验丰富，培训贴近实际，深入浅出，具备科学性、实践性、趣味性、指导性。 2.担任某甲级设计院厦门分院总设计师及常务副院长，主持厦门分院的日常工作，参与湖里工业区的规划设计及分步实施，组织设计了湖里工业区 30 多万平米的厂房建筑及部分基础设施的设计 ，具体包括民用建筑、工业建筑及市政工程几个业务板块，主要有：民用建筑方面组织过华阳大楼 31 层高层建筑的设计管理，另外还主持过经典大第、万寿新城、开元科技楼一批民用、公共建筑的设计管理及专业协调 ;工业建筑方面，主持过金鹭特种合金有限公司钨制粉厂的设计管理，包括主厂房及机电楼、综合楼、变电所等配套设施，另外还有恒森化工厂、众达第一轧钢厂扩建高速线材工程、晋益汽车配件厂等工业建筑的设计。市政工程方面，主持了漳州角美开发区、蓝田开发区、龙文开发区等开发区的规划设计和施工图设计管理。通过在厦门分院多年的设计管理工作， 特别是参与湖里工业区的规划建设，熟悉开发区规划建设及工程管理的流程以及与各类开发商协调配合的方式。 3.担任某甲级设计院工程建设部经理，主要负责过 200 万吨钢厂工程总承包全过程项目管理。包括炼铁、炼钢及轧钢项目的前期管理、招标采购管理、设备监制管理、设计管理、现场施工及安装调试管理、合同管理及全过程造价管理等。掌握大型工业项目工程总承包全过程管理及协调的流程和方法。 4.担任某国际咨询公司市场营销部经理、项目管理部经理、技术发展部经理，先后承担天鸿大厦、华泽大厦、垦华监狱、劳动关系学院及深圳地铁 5 号 线等大型项目的工程监理、代建管理等项目管理工作，任工程总监、项目经理 ;负责咨询公司的投标管理、贯标管理、合同管理及技术管理工作。熟悉和掌握咨询公司的部门运作管理和项目管理的流程和方法。在组织项目从可行性研究、环境、交通、消防、抗震评价，项目前期规划、用地、拆迁及水、电、热、汽四源手续的办理，工程设计、监理、施工及材料、设备招标管理，到工程实施过程的安全、进度、质量及投资控制直到竣工验收和工程移交及保修全过程的管理方面积累了丰富的经验。 5.担任某特级施工企业的副总裁，主管经营部、合同成本部、咨询公司、设备公司、四分公司及总承包公司、国际公司，具体负责过国际承包项目的前期谈判以及 BT 项目的合作谈判。承担阿联酋、伊朗、新西兰技术及设备引进等海外工程的总承包业务的前期谈判。考察了多个海外建筑市场和代表性工程现场，对海外项目的前期组织和管理具有一定的经验。 6.担任某大型国有产业开发公司的甲级监理公司总经理职务，参与开发项目管理工作，主持监理公司的经营管理工作。 项目管理者联盟：现在建设部推行建造师制度，您觉得应该如何定位建造师，合格的建造师应该具备怎样的能力和品质 ? 苗云升：首先，建造师是项目经理的 必要资格，项目经理是项目管理的第一责任人，对项目管理团队负责 ;对项目管理合同主体负责 ;对所在公司而言，项目经理代表整个项目管理部负责 ;对业主而言，项目经理代表承包商负责。最终，建造师对一个建造项目的管理目标的结果负责，对社会负责。 其次，建造师既可以是承包商的项目经理，也可以是建设单位、咨询服务单位、供应商的项目管理者，承担类似的责任。 所以，作为合格的建造师，要有承担上述管理目标结果的责任心，要有一种理念，有成绩是团队的，有利益是公司的，有失误、有问题是自己的。 建造师要管好一个项目，需要发挥 技术、经济、管理各方面的作用，所以至少具备以下能力： (1)有专业技术背景和经验，有技术管理能力，一个外行当不好建造师 ; (2)有经济基础知识和造价知识，有经济或造价咨询管理能力 ; (3)有项目管理技术，有全面项目管理能力，内容涵盖项目管理九大领域。 项目管理者联盟： 2008 北京奥运契机与房地产业的繁荣使得国内建筑企业得到了史无前例的发展机遇，建设队伍也得到蓬勃发展，但时过境迁，你如何看待后奥运时代与金融危机下的中国建筑市场 ? 苗云升：中国在发展，政府高积累，宏观调控能力特别强，决定了中 国建筑市场的总体发展趋势不会改变。 发展是一条有波动的上升曲线，奥运是一个大的波峰，金融危机是一个不大不小的波谷，市场的、经济的自然风浪，在人的、社会的、政府的调控下会趋于平稳。 史无前例的机遇带来的蓬勃发展，也造成了建筑队伍的数量的过度增长和技术水平、管理水平以及建筑质量的下降，所以市场调整对建筑队伍的优选和淘汰对建筑业的正常发展是有利的。 项目管理者联盟：外资与中外合资建筑企业在进入 WTO 后的中国建筑市场表现平平，众所周知，这主要源于建设部的《外商投资建筑业企业管理规定》 (113号令 )与中国建筑市场的不规范及残酷竞争，短期内这一现象无法改变。您如何看待，国内建筑市场中资企业的“全面胜利”，没有外资参与的中国建筑市场对于中国整个建筑业的发展究竟是利是弊 ? 苗云升：自 20 世纪 90 年代开始，我国城市化进程明显加速，不少大城市掀起了城市大建设浪潮。于是，境外承包商也纷纷挺进上海、北京等大城市。 在还没有法律法规可依据的情况下，为适应现实形 势需要和规范外商在华承包工程行为， 1994 年 3 月，建设部颁布了《在中国境内承包工程的外国企业资质管理暂行办法》并自 1994 年 7 月 1 日施行 ;1995 年 9 月 18 日，建设部、对外贸易经济合作部联合发布了《关于设立外商投资建筑业企业的若干规定》并自颁布之日起施行。这两个部门规章弥补了法律法规的空白，主要是规定了外商在华承包工程的主体形式，且一直指导着外商在华承包工程的行为。 随着我国建筑业立法基础的成熟和中国加入世界贸易组织的需要， 20 世纪末，《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《 建设工程勘察设计条例》相继颁布并施行，构建了我国建筑业法律规范的基本框架，为外商在华承包工程确立了明确的法律法规依据。 而前述两部门规章对外商在华承包工程主体形式的规定已与上述三法两条例的精神不符，也与我国加入世界贸易组织后的承诺和形势不相应，鉴于此， 2002年 9 月，建设部和对外贸易经济合作部联合颁布了《外商投资建筑业企业管理规定》 (113 号令 )，并自 2002 年 12 月 1 日起施行。这个新规定废止了或将废止前述两部门规章，对外商在华承包工程的主体形式作了新规定。三法两条例一规定界定了外商在华承包工程的主体形 式和法律框架，外商必须认真研究并应对这种主体形式规定的变化和法律环境的变化。 《外商投资建筑业企业管理规定》 (113 号令 )的颁布，实际上使的外资建筑企业处于不平等的市场竞争环境，即法律、法规环境 ;中国建筑企业和外资企业相比，全面胜利是一种保护的结果。就中国建筑市场而言，即便没有外资企业的竞争，其市场环境是非常恶劣的，如果中国政府无限制地开放中国建筑市场，对中国企业来说无疑是雪上加霜，因此有关部门在制定法律法规时不得不考虑这一现实，我认为 113 号令的颁布有其必然性。 113 号令在保护本土企业的同时，也 有着另外一面，可能将外资企业的先进技术和设备、管理理念和措施拒之门外，没有外资参与的中国市场既有利也有弊，利是现实的，弊是长远的，中国应当把握好当前利益和长远利益的矛盾，对外资企业不能简单限制，而应该正确引导。比如外资企业的承包范围不应该仅限于外资或外资为主的项目，应该引导中国企业与外资项目、外资企业与中资项目来个混合交叉，对于促进中外承包企业、中外投资者、中外咨询服务商在项目管理上的互相沟通、渗透和学习大有好处，也有利于改变中国建筑市场在招投标阶段的“潜规则”、在合同谈判以及项目实施阶段的重人情轻合同、在 质量与成本矛盾中的劣质低价等弊端。 项目管理者联盟：国内建筑企业在工程技术上，近年来通过不断实践有显著的进步，可以说基本与国际先进水平相差无几，但普遍认为，国内建筑企业在内部管理与项目管理上还存在差距，你认为这些差距在哪里 ?如何提高 ? 苗云升：国内建筑企业在工程技术上，近年来通过不断实践有显著的进步，可以说基本与国际先进水平相差无几 ;而且国内一些领军的建筑企业在项目管理上也已经走在世界的前列，否则就没有鸟巢等建筑。 国内某些中下建筑企业甚至某些特级、一级企业在内部管理和项目管理上和国外存在较大差 距，和国家主管部门的要求还有较大差距： (1)以包代管和个体挂靠现象比较普遍，市场的发展、企业的发展使企业管理人才的培养严重滞后，市场的低价竞争导致企业最大限度地减少管理成本并无力投入来培养人才 (2)标准化管理水平差距较大，项目管理的效果往往取决于项目管理者的个人素质，人为因素的影响较大，同一个建筑企业不同的项目管理者项目管理的水平差距较大。 (3)管理体系 (质量、安全、职业健康 )和项目管理脱节，很多贯标资料是后补的，为了贯标而贯标。 (4)目标管理预控管理的差距较大，出现问题再解决，事后 弥补较普遍，比如安全事故等，这与恶性压价有关。 项目管理者联盟：你如何思考建筑企业的未来发展方向 ?向 EPC 总承包商转型 ?切入专业建筑市场 ?承接 BOT 项目 ?还是国际化 ?另外，这些转变对建筑企业的挑战与机会哪里 ? 苗云升： 1.对于一些行业性较强的建筑企业可以向 EPC 总承包商转型，但需要和相应的行业设计院联合，或自身加强设计力量 ;未来的特级建筑企业资质本身就要求在设计力量方面达到甲级设计院的技术力量，并可以申请甲级设计资质，这从法律上为建筑企业的这种转型提供了保证。 2.对于切入专业建筑市场的企业要注 意以下几点： (1)企业资质本身就有专业资质的划分，法律环境是存在的 ;(2)某些专业公司由于市场需求的扩张速度很快，几乎在没有竞争压力的宽松状态快速发展，比如铁路、地铁施工企业，一般都吃的饱 ;(3)也有一些过去的专业公司由于技术的飞速发展，过去的专业优势不再 ;(4)需要切入一些有超前技术的专业领域建立专业化的承包公司。 3.承接 BOT 项目需要考虑以下几点： (1)企业的融资能力和资信水平，否则承担不了 ;(2)需要健全工程保险制度保障和市场规范，否则企业不敢承担 ;(3)对已经扩张了房地产或者其他开发项目的建筑 企业是个机遇 ; 4.建筑企业的国际化： (1)这是必然趋势，国家也提倡和扶持走出去 ;(2)国际项目一般都是 EPC 总承包模式，在国内搞这一模式好的更有利于走出去 ;(3)在国内业主搞的分包很多就是肢解工程，把肥肉拿掉，让总包啃硬骨头，在国外会好一些，利润空间大一些 ;(4)国际工程在合同管理方面要求会严谨一些，人为因素影响相对较少，这对于在国内习惯了事在人为的项目管理者需要适应的过程，有这种经验的管理人才举足轻重 ;(5)国外的政治、经济环境、安全环境比较复杂，风险管理的重要性尤其突出。 项目管理者联盟：大型 建设项目的一个显著特点是参与建设方与供货方数量众多。那么如何做到对各方的有效管理与协调，共同确保项目的进展与质量 ? 苗云升：首先，设计好项目的合同网络架构，参建各方的关系除了有法律法规约束的社会性关系以外，主要就是有合同关系约定的利益关系、管理和被管理关系或协调和被协调关系 ;这些是进行各方管理和协调的依据和框架。 其次，为了确保项目的进度、质量、安全、投资 (成本 )达到预期目标，需要设置好项目管理的组织机构并制定共同遵守的制度和流程，这是游戏规则。因为，尽管几方在一起做一个项目，但各方的目标有相同的一 面，也有矛盾的一面，需要平衡与制约。 项目管理者联盟：请您结合自身开展国际工程总承包项目组织与管理工作的经历，谈谈您对国际工程总承包业务的体会与认识 ? 苗云升： 1.国际化是必然趋势，国家也提倡和扶持走出去 ; 2.国际项目一般都是 EPC 总承包模式，在国内搞这一模式好的更有利于走出去 ; 3.在国内业主搞的分包很多就是肢解工程，把肥肉拿掉，让总包啃硬骨头，在国外会好一些，利润空间大一些 ; 4.国际工程在合同管理方面要求会严谨一些，人为因素影响相对较少，这对于在国内习惯了事在人为的项目管理者需要 适应的过程，有这种经验的管理人才举足轻重 ; 5.国外的政治、经济环境、安全环境比较复杂，风险管理的重要性尤其突出。